“資本主義的企業不可靠，過兩天它就跑了。”當家人得知黃崇潔打算跳槽到一家丹麥水泵公司時，異口同聲地提出了反對。
1995年9月，中國對外開放的大門打開并不久。三年前，摩托羅拉剛在中國設立了改革開放后的首家外商獨資企業。作為黃崇潔的未來東家，丹麥水泵公司格蘭富1994年也在上海設立了辦事處，為此后成立中國分公司做準備。
黃崇潔此時剛從大學畢業一年，在一家上海國有企業的市場部工作。她的家人認為，放棄國營公司的鐵飯碗轉投一家名不見經傳的外資企業，風險實在太大了。他們不知道的是，格蘭富當時已是全球水泵行業最大的公司之一。1944年，創始人保羅·杜·耶森（Poul Due Jensen）設計出了該公司的第一臺水泵，造就了這家丹麥家族企業。
和黃崇潔的家人一樣，對于風險的擔心也出現在格蘭富的一次董事會會議上，那次會議召開于上世紀90年代初，主題是討論公司是否該進入中國市場。參會的絕大部分董事都不贊成這個主意，原因是他們不了解中國的體制，認為不確定因素很大。
這也多少符合當時的實際情況，中國在1978年拉開了改革開放的序幕，但此時正處在是否繼續這項變革的搖擺過程中。直到1992年春天，鄧小平發表的南巡講話才徹底打消了人們心頭的疑慮。他強調，改革開放膽子要大一些，看準了的，就大膽地試、大膽地闖。
而在格蘭富的那次董事會會議上，公司第二代掌門人尼爾斯·杜·耶森（Niels Due Jensen），也就是創始人耶森的兒子也力排眾議。他告訴與會者，“我決定現在就進入中國市場，而且是越快越好。”
因此，格蘭富很快在上海設立了辦事處，并嘗試向中國市場銷售進口水泵。這一年，中國的GDP還不到5萬億元，經濟增長的奇跡正徐徐展開。
尼爾斯·杜·耶森，圖片來源：格蘭富
陳金隆成為第一任格蘭富中國區總經理，擺在他面前的首要任務，是招募本地人才，并借助他們推廣公司的品牌，建立銷售網絡。想在中國市場銷售水泵，格蘭富必須要擁有懂中文的雇員。
黃崇潔正是在這一背景下接受面試的。陳金隆告訴她，如果能作為第一批員工加入格蘭富，將會是非常好的機遇。“你會經歷一些和現在工作完全不同的事。”這位新加坡人的話感染了黃崇潔，家人的反對最終沒能改變她的決定。
格蘭富在上海的辦事處設在徐匯區漕溪大廈一間百余平方米的辦公室內。1995年12月1日，黃崇潔正式來到這里報到，當時她僅有十多名同事。
上班第一天，黃崇潔拿到了一本藍色封面，4、5厘米厚的產品樣本。這是她的第一項工作，搞明白新東家究竟賣哪些產品，并把這些知識教授給公司新招募的代理商和客戶。在此之前，本科主修電氣專業的她對于水泵并沒有什么概念。
1995年，格蘭富在中國市場的營業額只有一、二百萬美元，小型循環泵貢獻了營收的絕大部分，這是格蘭富在歐洲的暢銷貨。和中國競爭對手的同類產品相比，這款進口水泵采用了水冷技術，噪音更小，但也有明顯的缺點：價格昂貴。
由于關稅、運費和匯率等多種因素，比起國內產品，格蘭富的同類水泵通常會貴上近十倍。當時國內客戶的購買力不強，價格因素導致格蘭富在中國的市場推廣相當困難。“你們賣的到底是水泵還是黃金？”曾有客戶和黃崇潔開起這樣的玩笑。
這一困難局面持續了多年。1997年，黃崇潔收到過公司內部的一封電子郵件，宣布中國區當年完成了年度銷售目標的97%。盡管離實現目標還有3個百分點的距離，但這一成績已足夠讓公司上下感到高興，員工們還因此獲得了額外的獎金。
當年，格蘭富在中國的銷售額仍停留在數百萬美元的水平。
與此相伴的另一消息，是格蘭富制定了一項名為“扎根中國”的戰略，它不只打算在中國銷售從海外進口的產品，還希望進行長期投資。看起來，這家外資企業不會從中國“逃跑”了。
在蘇州新建水泵工廠，是“扎根中國”戰略的重要一環，這座生產基地于1997年投產，成為格蘭富全球供應鏈的一部分。黃崇潔的工作崗位也因此有了變化。
中國區總經理陳金隆打算在新工廠所在的蘇州，試點直銷模式，于是把負責技術培訓及支持的黃崇潔轉崗至銷售部門，并派往蘇州擔任當地的銷售負責人。她印象最深的一筆訂單，是向蘇州金雞湖國賓館（現在的金雞湖大酒店）銷售的國內第一套配備增壓系統的水泵。
黃崇潔，受訪者供圖
賓館有了這套系統，不論是一次性打開50個龍頭還是只擰開1個龍頭，出水量都能保持穩定。格蘭富一直想在中國推廣這款產品，但由于增壓水泵系統的初期投資較大，并未得到國內客戶的認同。